解近憂，是術(shù)，是具體措施，是選擇“吃藥”還是“手術(shù)”，完全治愈的可能性小，但能救命，迫切但不能徹底根治。

解近憂具體是十項(xiàng)舉措：增進(jìn)信任（堅(jiān)定信心），知足感恩，調(diào)整架構(gòu)，停止抱怨，節(jié)衣縮食，優(yōu)員增效，謙虛謹(jǐn)慎，聚焦優(yōu)勢，現(xiàn)金保命，順勢而為。

代理商生存手冊之解近憂下篇主要詳解后五項(xiàng)舉措。

優(yōu)員增效

“優(yōu)員增效”，而不是“減員增效”。減員是單向的，優(yōu)員是雙向的，既要減掉不適合的員工，又要增加創(chuàng)造價(jià)值的優(yōu)秀員工。換人和更換代理商是提高“短期”業(yè)績的方法。

1、優(yōu)員

剛性裁員還是柔性裁員？筆者建議私營企業(yè)“心狠手快”剛性裁員�？车舴畛械�、虛假繁忙、沒有業(yè)績的人，待到公司健康活下去的時(shí)候，有些可以選擇再招回來。

案例1：2008年金融危機(jī)時(shí)，A公司采取鈍刀子割肉，慢慢裁員，逐步降薪，金融危機(jī)初期效果較好，下滑速度慢，但隨著危機(jī)的加劇，業(yè)績直線下降，最后倒閉。在鈍刀子割肉過程中，優(yōu)秀的員工主動(dòng)離開了，因?yàn)閮?yōu)秀的人和平庸的人一樣降薪停薪，優(yōu)秀的人到哪里都能有好的薪資。相反B公司，快刀斬亂麻，一次性砍掉一般員工，留下優(yōu)秀的骨干員工，并且不降薪，經(jīng)濟(jì)危機(jī)過后快速回升，因?yàn)閮?yōu)秀的人才留住了。當(dāng)然如果老板認(rèn)為聽話的就是人才，什么辦法也沒用，只有關(guān)門一條路。

A、B兩家公司不同裁員模式的業(yè)績表現(xiàn)對比

不間斷找“對的”人，即提高人均效率。

裁員不降薪，適合民營企業(yè)，如美的集團(tuán)。降薪不裁員，適合國有或國有控股企業(yè)，如格力電器，當(dāng)然可以通過內(nèi)退等方式變相裁員。

不能裁錯(cuò)人。不能簡單按比例裁人。筆者曾在2015年主導(dǎo)過一次按比例裁員，由于剛到任上崗，關(guān)鍵崗位沒有調(diào)整到位，不了解員工實(shí)際真實(shí)情況，在規(guī)定的時(shí)間里被迫按比例裁員，使一部分優(yōu)秀的員工被裁減，此事至今如鯁在喉。

五險(xiǎn)一金中的失業(yè)保險(xiǎn)金可以使用，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候使用是政府是愿意的，況且五險(xiǎn)就是為了危機(jī)時(shí)應(yīng)對準(zhǔn)備的。

2、增效

增加效益的路有千萬條，獎(jiǎng)勤罰懶最有效。公司鼓勵(lì)什么，引導(dǎo)什么，員工就做什么。

增加銷量不是只有降價(jià)一條路。5月一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，看到某品牌前3名大代理商的毛利率，相當(dāng)不錯(cuò)，比較意外，而且現(xiàn)金流充沛，這才是優(yōu)秀的代理商。

四川越甲起步時(shí)，代理的是重汽海斗挖掘機(jī)，賣出了小松的價(jià)格，而且取得海斗品牌銷量第一。得益于員工愿意為代理的產(chǎn)品賣個(gè)好價(jià)錢而用心用力，這才是關(guān)鍵。如果廠家或代理商鼓勵(lì)低價(jià)銷售，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員也不愿意費(fèi)勁賣高價(jià)，結(jié)果是挫傷了有能力的代理商和員工。賣高價(jià)是需要能力的，賣低價(jià)不用。

謙虛謹(jǐn)慎

市場不好，多聽勸，閉上嘴，邁開腿，別囂張。要關(guān)注鄧寧-克魯格效應(yīng)，即完成特定領(lǐng)域的任務(wù)時(shí)個(gè)體對自己的能力作出不準(zhǔn)確的評價(jià)的現(xiàn)象，能力低者會(huì)高估自己的能力，甚至顯著超過平均水平，能力高者會(huì)低估自己的能力。

特別是2017年“盛世”加入的新代理商，趕上了上行的風(fēng)口，沒有經(jīng)歷過下行的痛苦和絕望，以為是自己的能力強(qiáng)，自信爆棚，其實(shí)不盡然。非經(jīng)他人苦，莫?jiǎng)袼�人善�?/p>

聚焦優(yōu)勢

聚焦聚焦再聚焦，收縮收縮再收縮。代理商要聚焦優(yōu)勢區(qū)域、優(yōu)勢產(chǎn)品、優(yōu)勢項(xiàng)目和優(yōu)秀員工。廠家要聚焦優(yōu)勢區(qū)域、優(yōu)勢產(chǎn)品和優(yōu)勢代理商。

比如，新源挖掘機(jī)聚焦就做得最好，只生產(chǎn)輪挖，而且規(guī)格型號(hào)也不多，非常成功。

代理商應(yīng)對市場轉(zhuǎn)變，可能會(huì)有對新舊代理品牌或者多品牌代理的應(yīng)對問題，“腳踏兩只船，兩腳踏新船，留在舊船上，踏上新船并改名，分乘兩條船、公司也分開”等選擇都可以，但是效果最差的是腳踏兩只船。

市場下滑，做減法不做加法，砍砍砍，千萬千萬不要去做不熟的行業(yè)和短期掙錢的項(xiàng)目。

不能人云亦云。代理商要分析自身的優(yōu)勢是什么？整機(jī)、配件、服務(wù)、租賃、資金、債權(quán)和運(yùn)營管理，哪個(gè)強(qiáng)？不能人云亦云，不能別人做租賃你也做，別人放棄整機(jī)銷售你也放棄。本就捉襟見肘的有限資金，再經(jīng)過天女散花式的分散投資，不能力出一孔，結(jié)果是雪上加霜。

現(xiàn)金保命

現(xiàn)金流三個(gè)字，真是說者磨破嘴皮子，聽者耳朵出繭子。但真正把現(xiàn)金流如生命一樣呵護(hù)和使用地很少，上波行業(yè)衰退倒下的代理商或廠家，表面上是債權(quán)出了問題，本質(zhì)上是現(xiàn)金流出了問題。人們都說要銘記歷史，但人類記住歷史教訓(xùn)的能力比金魚好不了多少，基本上是好了傷疤忘了痛。

收款收款再收款，其重要性毋庸置疑。

先收款后修復(fù)關(guān)系。不要讓客戶關(guān)系成為你收款的障礙，其實(shí)客戶從欠款那天開始，基本上就不是你的價(jià)值客戶了。信用是一切的基礎(chǔ)。

現(xiàn)金為王。虧損不要緊，只要有現(xiàn)金。珍惜你手里的現(xiàn)金。有的代理商手握現(xiàn)金，等待機(jī)會(huì)，等便宜的機(jī)會(huì)。這樣的代理商是經(jīng)歷風(fēng)雨的代理商，是好的代理商，應(yīng)該珍惜和鼓勵(lì)，品牌廠家也不能永遠(yuǎn)扶著代理商往前走，總要放手的一天。

關(guān)注美林時(shí)鐘，即將資產(chǎn)、行業(yè)輪動(dòng)、債券收益率曲線以及經(jīng)濟(jì)周期四個(gè)階段聯(lián)系起來的方法。每間隔一段時(shí)間，代理商老板就要看一下著名的美林時(shí)鐘，一直比較準(zhǔn)。

現(xiàn)在是典型的滯漲階段——通貨膨脹，經(jīng)濟(jì)停滯。這個(gè)階段最有價(jià)值的資產(chǎn)就是現(xiàn)金。

順勢而為

明白了周期是必然的，就會(huì)明白工程機(jī)械的發(fā)展與衰退，不完全取決于人們多么善于創(chuàng)新和勤奮。要根據(jù)周期變動(dòng)適度調(diào)整節(jié)奏。

不與趨勢作對，在趨勢面前，能力有時(shí)一文不值。

不要彎道超車。雖然紅杉資本說F1車手往往彎道超車才能取勝。但筆者認(rèn)為經(jīng)營企業(yè)不是賭博，更不是賽車，緊跟第一后面的可以嘗試，如果你的公司已經(jīng)被前兩名甩出幾條街，還彎道超什么車？正常駕駛，等待前面的車手摔出跑道，獲勝的概率反而更高，不然不是“彎道超車”，而是“彎道死亡”。

量力而行，財(cái)不進(jìn)急門。特別工程機(jī)械行業(yè)，是10年以上的生意，用浙江立洋曹衛(wèi)國董事長的話：如果你想短期賺錢，現(xiàn)在就是退出的最佳時(shí)機(jī)。特別是不能長時(shí)間在“干與不干”之間徘徊，在“裁員與不裁員”之間糾結(jié)。

踏準(zhǔn)節(jié)奏。在市場上升勢頭區(qū)間內(nèi)，破釜沉舟，增幅大于同行。在市場下降勢頭區(qū)間，臥薪嘗膽，降幅小于同行。

解近憂，快刀斬亂麻！

想到和做到之間，有一道鴻溝是行動(dòng)。從2000年至今，每一輪的震蕩何其相似，但總是向上的，總會(huì)以不同的方式一遍遍展開，祝愿大家不要倒在黎明前，新的開局要確保留在牌桌上。

如果再出現(xiàn)2008年的“4萬億”大水漫灌，你首先要做什么？近憂易解，但謀遠(yuǎn)慮可能會(huì)更加重要。

“一場雨，才知道傘有多重要；一場病，才知道健康有多重要。一場危機(jī)，才知道企業(yè)健康運(yùn)營的重要。

雨太大，有傘也沒用；病太重，有錢也沒用。行業(yè)下滑，沒有現(xiàn)金流，利潤再高也沒用。

最好是趁雨小的時(shí)候，找個(gè)安全的地方避雨；趁沒病的時(shí)候，找到健康的方式去生活。趁行業(yè)反彈，提高企業(yè)綜合運(yùn)營能力。”

（來源：今日工程機(jī)械）

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